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纠结效果评估的胜博发备用网址项目,90%都没有对准顶层业务需求

发表时间:2020-03-17 10:08作者:朱氏胜博发备用网址集团来源:www.zhushipeixun.com网址:http://www.zhushipeixun.com

最近一篇云南某企业CEO怒怼HRD的文章圈内刷屏,CEO那句铿锵有力的“没有功劳也有苦劳这句话,早已不是时代对于一个人价值判断的标准了。”让无数业内同行倍感扎心。


详文:CEO和HRD的battle,胜博发备用网址人的秘密组织有话说!


实际上,经常有朋友问我,你们的胜博发备用网址评估是怎么做的,你们是如何衡量胜博发备用网址效果的?如果你问我业界怎么做之前我的企业怎么做,我当时可以娓娓道来,但如果你问的是华为大学,我其实回答不出来,因为很多人不知道,华为大学并不怎么推崇做胜博发备用网址评估。


最近跟一位业内同行交流这个问题,他抛出一个看法一针见血,我深表赞同,需要做胜博发备用网址评估的项目,90%都是没有对准顶层业务需求的项目。


我来举两个例子。


华为项目的赋能开发

2014年,华为换了全球的供应链最高领导,这时候一个名叫国家供应链主管能力发展项目刚刚立项,这是供应链体系找大学合作的一个赋能项目,新来的大领导很重视,多次在会议中提到这个项目要好好设计。


一开始,主管该项目的业务领导跟项目组说这事挺简单的,大领导把这个事想复杂了,今年你们过来帮忙,我们出几个专家,把课程优化优化交付一下就可以了。后来项目组沉到组织和业务里跟他们深入一接触,发现远不是那么回事。


原来,新上任的大领导侯一飞(化名)调到供应体系来,他通过自己的深入思考和调研,想把整个供应链体系的业务再往上拔一拔,重塑供应链业务体系。跟他沟通之后,发现他很看重这个赋能项目,原因是这个项目除了赋能的诉求之外,还可以变成他重塑供应链、促进业务升级这个大事的一个抓手。


这样一来,整个学习方案就不是像常规项目一样抓他参与评审,找几个专家搞搞就算了,他安排了高层管理团队成员全力支持,每个成员认领其中一个模块课程的开发和交付,例如国家供应链战略就由供应链体系战略部门的一把手负责,带着他自己的专家和区域的专家一起,来梳理在老大提出的方向之下这块业务的的细化方向和落实举措。


这样先形成初稿,管理团队评审通过,再完善形成课程内容,然后再交付几个班,一步步推行到全球。


赋能项目的开发和完善过程,俨然成为新的变革在这个体系落地思路和举措的发酵和形成过程,从无到有、从模糊到清晰、从各持己见到达成共识的一个过程!因为课程在内部要集体评审,不是某个领导一个人说了算,大家都要参与意见达成一致,所以借助这个过程,高管团队成员实现了集思广益和统一思想。


而课程交付的过程呢,又是总部的供应链主管主讲,其他国家的供应链主管都回来参加,这也是一个上下沟通将变革理念和方法层层传导和局部优化的过程。


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在这样一个项目中,实际上胜博发备用网址起到了拉通和推动变革落地的作用,成为变革的抓手和业务转型的抓手,整个过程中侯总不断给项目组打气“课程不要太看重学员满意度和具体能力提升了多少这样单一的指标,凝心聚气最为重要。”


项目从设计到交付,耗时耗力,然而从上至下,各级业务部门主管自始至终都没有过问过胜博发备用网址的价值这样的问题,因为所有人都明白,这样的一个项目毫无疑问本身就是业务的一部分,它的意义和价值远远超越了胜博发备用网址和能力提升


再看一个例子。


对准业务矛盾

2019风云突变,终端海外业务吃紧,中国区业务中流砥柱的作用凸显,一个地市总经理的业务变革赋能项目,CEO亲自上阵,过问每一张幻灯片,每一个案例,甚至还专门给没有完成训前学习的2位城市总经理上级打电话,让他们不用来现场集训了。


到了四个大区轮训开课的时候,CEO端坐胜博发备用网址现场观摩席正中,全体高管团队一整周全程参与,甚至陪着学员们深夜12点还在进行激烈的辩论和点评,胜博发备用网址团队压力很大,也很辛苦,同时也得到了CEO的高度认可。


整个胜博发备用网址赋能抽调的前后台人员多达百人,前后耗时3个多月,投入不可谓不大,可是从来没有人找胜博发备用网址部门要过胜博发备用网址的评估数据,为什么?因为这个胜博发备用网址就是业务的一部分,而且是当前最紧要的业务动作,借助它可以迅速实现理清思想误区,统一打法动作,这在大中华区这样一个幅员辽阔,业务层次庞杂的超大型区域,是当前的重中之重。


发现什么规律没有,正是前面说的,顶层+业务需求。


就是说要么胜博发备用网址是从最高层坚定立项推下来的,要么对准当前最突出的业务矛盾,两者必居其一,而很多时候仅仅瞄准当前最突出的业务矛盾都还不够,必须争取能够在高层特别是一把手那里挂上号,才能势如破竹。


请别误解我的意思,不是一把手冠名项目好听好看好推这么简单,而是很多时候,只有一把手才能赋予和说清胜博发备用网址项目能够承担的战略意义和价值,这样胜博发备用网址项目才能最完整、最大程度地助推业务和变革。


让我们换个角度思考前面的问题,你做了大大小小这么多胜博发备用网址,什么时候你做胜博发备用网址,公司是不来找你索要价值证明的?


新员工胜博发备用网址通常不大需要吧;支持公司发布的战略新品、战略平台、战略级业务通常也不需要吧;老总最近一直强调的业务要宣贯下去,为此做的胜博发备用网址也不需要吧;某个业务老大点名要求做的东西,天天催你还来不及,更不需要吧。


可以看出,这些胜博发备用网址也大多符合对准了顶层业务需求,不需解释,理直气壮。


你可能会问,我也知道能承接这样的胜博发备用网址项目来当然容易出成绩,那也得老大和业务部门肯找我才行啊。怎样才能赢得他们的信任和认同呢?


  • 首先是把握时机


  • 当公司面临业务转型或者新业务扩张时,要有敏锐的业务洞察,先问问自己是不是清楚当下你的企业,你所对口的最高层级业务领导他心目中最大的1-3个痛点是什么,你做的东西在这里面有没有贡献和助益。详见之前的文章ATD认为企业最需要胜博发备用网址的4个关键时刻。


  • 其次是聚焦资源


  • 与其四处出击、到处刷脸,还不如定下心来,扎扎实实做好1-2个紧密关联业务的项目,有成功案例才有信任和口碑。


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  • 最后是修炼内功


  • 有了金刚钻,有业务找上门时才能揽得了瓷器活。


    但不管怎样,首先是要深刻地理解业务,然后扎下去,用实打实的1-2个项目证明自己,否则说成花也没有用。


    其实华为大学也是走了一条这样的路,先是收缩战线打造精品,然后才是顺势而为一步步扩大影响,这才有了今天的组织认可。


    说到这里不禁让我想起一个历史片段,我们都知道明朝后半期昏君倍出,然而几乎就没有人想过要来篡权,反倒是励精图治的崇祯皇帝上吊后,因为嫡子下落不明,各种福王、唐王、鲁王你方唱罢我登场,一出又一出的夺嫡闹剧,终究也没能挽救南明小朝廷覆灭的命运,没有老朱家的正朔血脉号令天下,到底还是无法聚拢人心。


    所以,要我说,胜博发备用网址评估的背后是一个“血统”问题,或者说“准生证”问题,只有跟业务部门一起“生小孩”,才能避免事后被要求滴血认亲的尴尬局面,是的,我的看法,胜博发备用网址评估几乎就是滴血验亲,出了信任危机之后的自证清白,不能说毫无用处,但基本上都是亡羊补牢。


    从头对准业务需求气定神闲,事后纠结胜博发备用网址评估顾影自怜


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